Les cinq règles de la stratégie digitale

Les cinq règles de la stratégie digitale

On a fait couler beaucoup d’encre en racontant l’histoire d’entreprises victimes de la perturbation numérique – pensez à Kodak ou à Blockbuster. Ce qui retient beaucoup moins l’attention, c’est la façon dont les opérateurs historiques gagnent au jeu numérique. Pour des entreprises comme Starbucks, John Deere et Unilever, le numérique est le moteur de nouvelles sources d’avantages concurrentiels, de croissance et de création de valeur. Les entreprises en place disposent d’avantages considérables – ressources, relations avec la clientèle et échelle mondiale, pour n’en citer que quelques-uns – qui, lorsqu’ils sont associés à une stratégie digitale appropriée, leur donnent un avantage sur leurs concurrents plus petits.

Selon notre expérience, une transformation digitale réussie doit reposer sur une stratégie digitale intelligente. Et une stratégie digitale intelligente, comme une stratégie commerciale traditionnelle, consiste à faire des choix d’investissement judicieux pour maximiser l’avantage concurrentiel, la croissance, le profit et la valeur, puis à les mettre en œuvre avec discipline.

Dans de nombreuses industries traditionnelles, le cercle des gagnants numériques est encore à saisir. Voici cinq règles pour savoir comment tirer le meilleur parti de votre stratégie digitale.

Dans de nombreux secteurs, le cercle des gagnants du numérique est encore à saisir.

1. Évaluer l’impact stratégique du digital

Une bonne stratégie digitale commence par une bonne compréhension de l’environnement concurrentiel et de son évolution probable. Parce que les nouvelles technologies peuvent remodeler radicalement l’économie des entreprises, il est essentiel de réfléchir aux implications pour votre propre organisation et pour votre écosystème plus large de clients, de fournisseurs et de partenaires. Quelles nouvelles offres le numérique peut-il permettre ? Quels sont les nouveaux concurrents qu’il peut favoriser ?

L’impact et les opportunités du numérique varient selon les secteurs et les fonctions. Les processus commerciaux de base peuvent être réinventés ; par exemple, les chaînes d’approvisionnement sont reconfigurées grâce à Industry 4.0, ce qui permet d’exploiter des installations plus petites et plus flexibles, plus proches des clients, qui peuvent rapidement fournir de nouveaux produits adaptés aux modèles de la demande locale. Les plates-formes numériques et leurs écosystèmes connexes peuvent offrir un accès à des marchés mondiaux sans frontières – pensez à Airbnb. Et les services numériques, souvent basés sur les données, peuvent radicalement améliorer la différenciation et fidéliser les clients – pensez aux offres de maintenance prédictive pour augmenter le temps de fonctionnement des avions.

La clé est d’ouvrir son esprit à toute la gamme des possibilités stratégiques – et des risques – qu’apporte le digitale . Quelles sont les technologies essentielles et leurs implications en termes de coûts ? Quelles nouvelles capacités pourraient être nécessaires ? Quelles positions nouvelles et avantageuses pourriez-vous occuper à l’avenir ?

Pensez à Domino’s Pizza. Le digitale ne remplacerait pas la pizza, mais l’entreprise a réalisé que le numérique pouvait renforcer son avantage en termes de rapidité et de commodité. Son application mobile destinée aux consommateurs a simplifié les étapes de commande et de réception d’une pizza (et la saisie des commentaires des clients satisfaits). Fait intéressant : Domino’s et Google ont tous deux été introduits en bourse en 2004. Si vous aviez investi un dollar dans les deux, vous auriez gagné plus d’argent avec Domino’s.

2. Placez votre ambition numérique à un niveau élevé

Les organisations qui gagnent au numérique commencent par voir grand – qu’elles cherchent à renforcer les avantages existants ou à en exploiter de nouveaux. Les meilleures stratégies digitales aspirent à déplacer l’aiguille sur la création de valeur. C’est particulièrement vrai parce que dans de nombreux domaines numériques, les effets de réseau créent des situations où tout le monde est gagnant et où les premiers à agir et les plus rapides à suivre ont l’avantage.

Les stratégies digitales échouent plus souvent en raison d’un manque d’ambition que d’un excès. Kodak a inventé la photographie numérique, et Blockbuster a développé une plateforme de cinéma en ligne avant Netflix. Mais ces organisations, historiquement prospères et leaders sur le marché, ont supprimé ces possibilités de financement et d’organisation parce qu’elles ont donné la priorité à leurs anciennes activités.

L’entreprise de café Starbucks a adopté le numérique pour compenser le retard de ses ventes dans les mêmes magasins. Elle a trouvé de nouvelles façons pour les clients de commander et de payer leur café en développant une application de paiement mobile et en déployant des programmes de fidélité numériques. Le résultat ? Les ventes de téléphones portables ont augmenté deux fois plus vite que les ventes en magasin.

Le constructeur automobile Renault s’est fixé, et a atteint, un objectif explicite d’augmenter de 25 % son EBIT grâce à sa stratégie digitale. Et il s’est lancé dans l’aventure avec les deux pieds, en faisant courir 15 pilotes dans toutes les fonctions, du marketing à la production, pour comprendre où le numérique pouvait donner le plus d’élan.

Et n’oubliez pas que les stratégies digitales dans de nombreuses industries sont aussi de plus en plus des stratégies d’écosystème. Il est rare qu’une entreprise dispose dans son organisation de tous les éléments nécessaires (expertise, propriété intellectuelle, accès des clients, etc.) ). (Voir l’illustration 2 pour une liste des caractéristiques que partagent ces écosystèmes).

3. Placez les grands paris

Par où commencer, et dans quel ordre ? « Laissez mille fleurs s’épanouir » peut faire un bel aménagement paysager, mais c’est une mauvaise stratégie. En général, se concentrer sur les deux ou trois cas d’utilisation les plus valables apporte une plus grande clarté et donne les meilleurs résultats.

En se concentrant sur les deux ou trois cas d’utilisation les plus valables, on obtient les meilleurs résultats.

Il est important de gérer les initiatives prioritaires comme un portefeuille et de déployer d’abord celles qui ont un impact à court terme. Les gains à court terme (généralement dans des domaines tels que le marketing de précision, la tarification et la promotion basées sur l’intelligence artificielle et la réduction des coûts par le biais du numérique) contribueront à financer le voyage en libérant des capitaux et en dégageant les ressources nécessaires pour des priorités plus stratégiques à fort impact à l’avenir. Une approche par portefeuille permet également de montrer les progrès réalisés aux principales parties prenantes : les membres du conseil d’administration, les investisseurs et l’organisation.

Unilever a investi de manière décisive dans le numérique tout au long de sa chaîne de valeur, en mettant l’accent sur l’exploitation des données en tant qu’actif à l’échelle de l’entreprise qui soutient un marketing, une fabrication, une distribution et une gestion des performances de précision. L’entreprise saisit quotidiennement 1,5 téraoctet de données provenant de plus de 150 sources dans son lac de données et prévoit d’avoir 24 centres numériques dans 24 pays d’ici 2020.

Pour identifier le bon ensemble de paris, il est essentiel d’avoir un objectif centré sur le client qui se concentre à la fois sur l’avantage concurrentiel et la création de valeur. Demandez : Parmi tous les problèmes et les compromis que le numérique peut résoudre, quels sont ceux que nous sommes les mieux placés pour résoudre, et parmi ceux qui présentent le plus grand potentiel de valeur ?

John Deere, dans son entreprise agricole, a commencé par des cas d’utilisation ancrés dans les emplois que les agriculteurs essayaient d’optimiser : planter les semences de façon optimale, ajouter juste la bonne quantité de nutriments et mettre le minimum de produits chimiques sur leurs cultures pour prévenir les parasites et les mauvaises herbes. Cela a conduit à des innovations importantes, par exemple la technologie « voir et pulvériser », qui permet d’identifier chaque mauvaise herbe grâce à une combinaison de capteurs optiques et d’algorithmes d’apprentissage machine, puis de la détruire grâce à des buses de pulvérisation hautement perfectionnées et contrôlées individuellement.

4. Construire de nouveaux muscles stratégiques

Une stratégie digitale suffisamment ambitieuse exige inévitablement de nouvelles capacités et des changements culturels. L’organisation doit se doter de nouveaux muscles stratégiques pour compléter ses forces traditionnelles et faire en sorte que les nouveaux et les anciens travaillent ensemble de manière agile et coordonnée.

Les nouveaux talents numériques sont essentiels, mais de plus en plus rares. Il est donc tout aussi important – et souvent sous-estimé – de redéployer les talents et compétences existants vers les initiatives qui peuvent en tirer le meilleur parti. Avec les nouveaux talents comme avec les talents existants, réfléchissez aux ressources et aux capacités qui peuvent être partagées entre les unités commerciales, les divisions ou les régions plutôt qu’à celles qui doivent être consacrées à un seul endroit. Et développez une main-d’œuvre qui n’adhère pas à des rôles fixes, mais qui évolue avec les besoins et le rythme des initiatives numériques émergentes. Ne vous souciez pas de définir une organisation finale dès le départ – un processus en plusieurs étapes qui s’adapte sur la base de l’expérience et de la maturité numérique est plus logique.

L’établissement d’une culture « numérique » de cette manière est essentiel à la réussite d’une stratégie digitale. Elle permet d’attirer les talents, en particulier les plus jeunes, qui sont attirés par les possibilités d’autonomie et de créativité. Et grâce à la structure organisationnelle plus plate qui découle de méthodes de travail agiles, les entreprises peuvent obtenir des résultats supérieurs, plus rapidement qu’une organisation traditionnelle.

Ne vous préoccupez pas de définir une organisation de l’État final dès le départ – un processus en plusieurs étapes est plus logique.

5. Gérer activement la transformation

S’il n’est pas nécessaire de réécrire complètement le règlement de transformation en matière de numérique, certaines questions nécessiteront votre attention, comme le rythme auquel les technologies sous-jacentes essentielles pour votre secteur évoluent, et donc la fréquence à laquelle vous devriez revoir la stratégie sous-jacente pour actualiser le plan de transformation.

Le progrès technologique peut être linéaire ou discontinu. Dans les secteurs où les technologies évoluent plus lentement, les approches traditionnelles de développement de stratégie de haut en bas fonctionnent. Mais une planification sur trois ans peut vous conduire à l’échec si les changements technologiques et la dynamique du marché évoluent plus rapidement. Dans ces industries à évolution plus rapide et plus imprévisible, vous aurez besoin d’une stratégie de planification rapide, qui équilibre l’alignement stratégique du haut vers le bas et la connaissance du marché.

Comme pour toute transformation organisationnelle, il sera essentiel de maintenir un centre fort. C’est là que réside la gestion des programmes, assurant la standardisation des processus, la gestion des données et l’acquisition des talents. Un bureau de transformation, dirigé par un responsable de la transformation digitale, peut maintenir l’élan, en suivant rigoureusement les progrès réalisés par rapport à des objectifs, des jalons et des mesures détaillés, et signaler quand il est temps d’ajuster le cap.

Toutes les transformations digitales ne réussissent pas. Celles qui le font reflètent une stratégie digitale solide qui suit les cinq règles simples que nous venons de décrire. Elles vous permettront de tirer le meilleur parti de votre personnel et de vos investissements numériques en les alignant sur les mesures essentielles qui vous donneront un avantage concurrentiel et des résultats supérieurs.

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